Sažetak
Uloga lidera je zahtevnija i stresnija nego ikad. Ali zašto neki lideri vide izazov i ostaju mirni dok drugi gore u tišini? Odgovor leži u specifičnoj matrici njihovog stila vođenja, osobina ličnosti i strategija suočavanja. U ovom članku analiziramo šta oblikuje stres kod lidera i kako organizacije mogu najbolje da odgovore na njega, te kako platforma TotalAssessment može da pruži dragocenu podršku organizacijama koje žele da razumeju kako da identifikuju i unaprede potencijalne lidere. Kroz integrisano merenje različitih karakteristika lidera i liderstva, TotalAssessment pruža detaljan uvid u psihološki profil lidera i fino podešenu osnovu za izbor, razvoj i podršku menadžera kako bi, umesto da izgore, postali otporni i inspirativni lideri sposobni da se nose sa izazovima savremenog poslovnog okruženja.
Više o platformi i alatima na: www.totalassessment.net
Uvod: Specifičnost stresa kod lidera
Za razliku od drugih zaposlenih, lideri su istovremeno izloženi sopstvenim stresorima i stresu članova tima. Oni su odgovorni za rezultate drugih kao posrednici između vrha organizacije i operativnog nivoa. Moraju istovremeno da ispune očekivanja da bi bili deo menadžerskog tima, a da pritom zadrže hijerarhijski autoritet – što ih često dovodi u takozvani „upravljački paradoks “. Postoji i „usamljenost“ u donošenju odluka; što su viši na poziciji, manja je verovatnoća da će dobiti iskrene povratne informacije i više odluka moraju da donesu bez potpunih informacija. Često su „uvek uključeni“ – i tokom i van radnog vremena, a digitalna komunikacija briše granice između privatnog i profesionalnog života.
Upravo te dvostruke uloge lidera čine ih posebno ranjivim na hronični stres. Menadžeri koji ne razvijaju efikasne strategije suočavanja ili čije lične karakteristike ometaju prilagođavanje imaju veću verovatnoću da će donositi loše odluke, sagorevati ili remetiti timsku dinamiku.
Liderski stilovi i suočavanje sa stresom
Teorijski okvir liderskih stilova
Jedan od najuticajnijih teorijskih okvira za razumevanje stilova vođenja razvili su James MacGregor Burns i Bernard Bass. Bass je opisao razliku između transformacionog i transakcionog liderstva: transformacioni lideri inspirišu i podstiču zaposlene da rastu, dok se transakcioni lideri oslanjaju na razmenu nagrada za postizanje ciljeva. Bass je dalje razvio teoriju identifikujući specifične dimenzije transformacionog liderstva: harizmu, inspirativnu motivaciju, intelektualnu stimulaciju naspram dimenzija transakcionog liderstva, uslovnog nagrađivanja i kontrole. Literatura takođe prepoznaje stil laissez-faire liderstva, pasivni stil liderstva sa odsustvom direktnog uticaja na tim.
Danas, ovi koncepti čine osnovu procene liderstva i ključni su za razumevanje kako način na koji lider oblikuje doživljava i obrađuje stres oblikuje lidera. Na primer, lideri sa transformacionim stilom (koji inspirišu, motivišu i podstiču rast tima) skloniji su da stresne situacije doživljavaju kao izazove, a ne kao preteće. Njihovo vođstvo se zasniva na jasnoj viziji, emocionalnoj povezanosti i kognitivnoj stimulaciji, što im omogućava da angažuju timske resurse u prevazilaženju prepreka.
Nasuprot tome, lideri sa transakcionim stilom koji se oslanja na nagrade i kazne mogu efikasno funkcionisati u stabilnim uslovima, ali često doživljavaju više stresa u situacijama koje zahtevaju inovacije i emocionalnu fleksibilnost. Kontrolišući pristup, koji podrazumeva strogu kontrolu i kritiku pogrešaka, može dodatno povećati stres, posebno ako se lideri suočavaju sa složenim međuljudskim odnosima.
Lideri sa laissez-faire stilom, koji se povlače iz aktivne uloge, često izbegavaju stresne odluke, ali time mogu pogoršati postojeće probleme.
Strategije suočavanja i ličnost lidera
Strategije koje lider koristi kada se suoči sa stresom usko su povezane sa njegovim osobinama ličnosti. Neki koriste suočavanje usmereno na problem (planiranje, pronalaženje rešenja), dok drugi pribegavaju strategijama usmerenim na emocije (vikanje, povlačenje, poricanje).
Model „Velikih Pet“ pruža dobar okvir za razumevanje individualnih razlika u doživljavanju i regulisanju stresa. U prethodnom članku smo detaljno razmotrili vezu između „Velikih Pet“ i strategija suočavanja sa stresom, pa da ukratko opišemo kako ta veza izgleda u kontekstu liderskih uloga. Lideri sa izraženim neuroticizmom su skloniji anksioznosti, nesigurnosti i impulsivnim reakcijama. U krizama mogu pokazati defetizam. Često koriste izbegavanje i emocionalne reakcije kao strategije suočavanja. Lideri sa visokom savesnošću efikasnije upravljaju vremenom, prioritetima i stresnim situacijama. Skloni su da se aktivno nose sa stresorom i planiraju. Ekstravertirani lideri mogu ublažiti stres kroz timsku dinamiku. Traže socijalnu podršku i brzo reaguju. Lideri sa visokom otvorenošću za iskustvo koriste reinterpretaciju i traže dinamična rešenja za prevazilaženje stresnih situacija. Visoka dobrodušnost olakšava suočavanje sa međuljudskim sukobima, ali može dovesti do emocionalne iscrpljenosti ako lider zanemaruje sopstvene potrebe.
HEXACO model dodaje dimenziju Poštenje/Poniznost, što je ovde posebno važno. Veoma pošteni i skromni lideri vode sa integritetom, izbegavaju manipulaciju i teže da poštuju moralne standarde. Ovo im može pomoći da lakše prevaziđu stresne etičke dileme. Nasuprot tome, nisko poštenje može dovesti do manipulativnog ponašanja i međuljudskih problema, što dodatno povećava stres.
Poseban uvid pruža dimenzija Dezintegracije iz HEDONCA modela, koja uključuje kognitivnu haotičnost, emocionalnu nestabilnost i sklonost ka iracionalnim uverenjima. Lideri sa visokom dezintegracijom (niskom Integracijom iskustava) mogu pogrešno tumačiti situacije, donositi impulsivne odluke i stvarati nepovoljnu atmosferu, što značajno pogoršava kapacitet uspešnog suočavanja sa stresom.
Šta to znači u praksi?
Rukovodioci pod stresom retko traže pomoć jer se od njih očekuje da budu „stub stabilnosti“. Ovo povećava rizik od „tihog“ akumuliranja stresa. Lideri sa nerealnim očekivanjima od sebe (npr. perfekcionisti, oni sa naglašenom potrebom za kontrolom) skloniji su da ignorišu signale iscrpljenosti. Strategije suočavanja koje se pokazuju kao korisne kod lidera uključuju strukturisano planiranje, emocionalnu regulaciju, coaching i mentorsku podršku, kao i negovanje granica između posla i privatnog života.
Merenje stresa i liderstva: TotalAssessment alati
Platforma TotalAssessment nudi nekoliko alata koji omogućavaju preciznu analizu stresa i liderstva. Test Stil liderstva identifikuje dominantne pristupe liderstvu (transformacioni, transakcioni, laissez-faire i meri određene dimenzije ovih stilova). Test Intenzitet stresnog iskustva meri kako osoba doživljava i emocionalno reaguje na stresne situacije. A test Izloženost stresnim situacijama procenjuje koliko su pojedinci zaista izloženi specifičnim stresorima.
U kombinaciji sa testovima ličnosti poput inventara HEDONCA, Testa maladaptivnih karakteristika ličnosti i procenom Strategija suočavanja, organizacije mogu identifikovati lidere sa visokim rizikom od burnouta, prepoznati adaptivne i neadaptivne stilove suočavanja, uskladiti stil liderstva sa kulturom i ciljevima tima i organizacije, te planirati razvojne intervencije i „coaching“.
Zaključak: Lideri pod pritiskom
Upravljanje stresom kod rukovodilaca nije samo pitanje njihove individualne izdržljivosti, već ključna komponenta uspeha cele organizacije. Prepoznavanjem veza između ličnosti, stila vođstva i strategija suočavanja, organizacije mogu bolje razumeti ponašanje svojih lidera, pružiti im ciljanu podršku i razviti otpornost tima. U eri promena, lider koji poznaje sebe i svoje obrasce reagovanja može postati izvor stabilnosti i rasta za sve oko sebe.
Reference
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Sage Publications.
Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.
Costa, P. T., & McCrae, R. R. (1992). Revised NEO Personality Inventory (NEO PI-R) and NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI) professional manual. Psychological Assessment Resources.
de Vries, R. E., Tybur, J. M., Pollet, T. V., & van Vugt, M. (2016). Evolution, self-structure, and cooperation: Personality and individual differences in leadership emergence. Journal of Personality and Social Psychology, 111(2), 144–164. https://doi.org/10.1037/pspp0000068
Knežević, G., & Opačić, G. (2004). Konstrukcija novog instrumenta za procenu normalnih i disfunkcionalnih osobina ličnosti – HEDONCA. Psihologija, 37(1), 5–28.
Knežević, G., & Radović, S. (2012). Integracija osobina ličnosti i emocionalnih sposobnosti: Nova struktura ličnosti – HEDONCA model. U G. Knežević (ur.), Predikcija ponašanja u psihologiji rada i sporta (str. 91–108). Centar za primenjenu psihologiju.
Lee, K., & Ashton, M. C. (2004). Psychometric properties of the HEXACO Personality Inventory. Multivariate Behavioral Research, 39(2), 329–358. https://doi.org/10.1207/s15327906mbr3902_8
Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping. Springer Publishing Company.
McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1999). A five-factor theory of personality. In L. A. Pervin & O. P. John (Eds.), Handbook of personality: Theory and research (2nd ed., str. 139–153). Guilford Press.
Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2000). Organizational behavior (7th ed.). John Wiley & Sons.
