Razvoj zaposlenih

Razvoj potencijala i organizaciona kultura sa kojom zaposleni žele da se identifikuju podstiču motivaciju i zadovoljstvo, održavaju retenciju i sprečavaju fluktuaciju

  • Bazirajte planiranje razvoja na objektivnim merama vašeg modela kompetenci
  • Identifikujte realne potrebe za planiranjem treninga
  • Podstaknite razvoj zaposlenih davanjem kvalitetnog i pravovremenog fidbeka
  • Formirajte efikasne i usklađene timove
  • Integrišite strateški pristup u poslovanje i postignite dugoročni uspeh

HR platformu možete koristiti za različite projekte razvoja kadrova, a sve podatke dugoročno čuvati na jednom mestu

Planiranje obuka i treninga

Planiranje bonusa i napredovanja

Upravljanje performansama

Godišnja evaluacija zaposlenih

Maksimizacija liderskih potencijala

Retencija i sprečavanje fluktuacije

Formiranje timova i praćenje grupne dinamike

Mapirajte mesta za poboljšanje produktivnosti

Sledite naše korake u strateškom pristupu razvoju

Odabir kompetenci
U Totalassessment platformu integrisano je sedam bazičnih i preko dvadeset kompetenci nižeg reda opštosti (kompetenci specifičnih za pojedine klase zanimanja). Kao korisnik, u mogućnosti ste da napravite jedinstven odabir ovih kompetenci kreirajući tako svoj model.

Ukoliko se, pak, desi da naš sistem ne nudi kompetence koje su od interesa za Vas, možemo ih naknadno implementirati u sistem u sklopu usluge prilagođenih rešenja.

1
Testiranje zaposlenih
Evaluacija zasnovana na kompetencama sačinjena je iz dva koraka. Prvi korak jeste utvrđivanje potencijala za razvoj kompetenci koji govori pretpostavljenom nivou uspešnosti za konkretnog zaposlenog. Ovaj nivo može, a ne mora biti dostignut u trenutku samog testiranja.

Procena potencijala za razvoj kompetenci po Tlotalassessment HR metodologiji vrši se na osnovu rezltata testiranja HEDONCA testom ličnosti i odgvarajućim setom testova kognitivnih sposobnosti.

2
Procena kompetenci
Drugi korak u evaluaciji zaposlenih zasnovanoj na modelu kompetenci predstavlja direktnu procenu demonstrirane kompetenosti korišćenjem odgovarajućih skala.

Za razliku od hipotetskog nivoa funkcionisanja zaposlenog, koji se procenjuje utvrđivanjem njegovih potencijala, ova mera predstavlja realizovani nivo kompetentnosti onako kako je opažen od strane relevantnih činilaca. S obzirom da je reč o meri koju prati visok nivo subjektiviteta, veće poverenje u ove ocene može se ostvariti kroz pristup angažovanja nekoliko različitih kategorija procenjivača: direktno nadređeni, podređeni, kolege i klijenti...

3
Procena radne uspešnosti
Kao dodatna mera radne uspešnosti zaposlenog i njegovog angažmana koristi se metodologija indikatora radnog učinka. Ovi indikatori predstavljaju objektivne, i za kompaniju relevantne, mere nečijeg zalaganja na poslu.

U zavisnosti od branše iz koje dolazite, postavljaju se konkretni kratkoročni, srednjeročni i dugoročni ciljeve i prati njihovo ostvarivanje.

4
Needs & Gaps
Poređenjem potencijala za razvoj kompetenci, sa jedne strane, i iskazanog nivoa kompetentnosti, sa druge strane, može se utvrditi da li on-ona: podbacuje (ne realizujje svoje potencijale na pravi način), prebacuje (demonstrira učinak bolji od očekivanog) ili funkcioniše u skladu sa njim.

Utvrđene razlike pružaju smernice za davanje fidbeka (povratnih informacija) zaposlenog u cilju povećanja njegove produktivnosti.

5
Akcioni plan
U skladu sa rezultatima procene radne uspešnosti moguće je planirati niz aktivnosti koje se naslanjaju na jasno identifikovane potrebe unutar organizacije.

Informacije o potencijalima zaposlenih, njihovom stepenu zalaganja i rezulatima tih zalaganja pružaju osnov za razradu modela kompenzacija i beneficija, odluke o internim premeštanjima i promocijama, unapređenje komunikacije između zaposlenih i menadžmenta itd.

6